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sábado, 17 de agosto de 2019

Caso de estudio Inditex, la empresa española cuyo propietario ha llegado a ser de los más ricos del mundo partiendo desde cero

España (EUROPA).- El empresario gallego dueño de Inditex ha creado decenas de miles de puestos de trabajo, ha llevado el nombre de España por todo el mundo, ha revolucionado el sector de la moda, contribuye con cientos de millones en impuestos y con donaciones… Un referente de lo que se puede conseguir con esfuerzo y talento.

Hace unos años el periodista español Iñaki Gabilondo entrevistaba a Rosalía Mera (hoy fallecida) y en la entrevista se ponía de manifiesto lo increíble que ha sido la historia de Inditex. En ese vídeo, que todavía se puede ver en YouTube, la que fuera mujer de Amancio Ortega, ya fallecida, explica cómo dejó el colegio a los 11 años y empezó a trabajar a los 15. Llegó con una amiga a un taller, empezó a sacar partido de su habilidad para bordar y vio cómo su capacidad se fue uniendo a la de otros y a la del propio Ortega. Después de un tiempo trabajando en un piso, pusieron en marcha Confecciones GOA en 1963 y siguieron creciendo. El germen de Inditex contaba diez años más tarde con 500 personas en plantilla y hoy tiene la friolera de 174.000 en todo el mundo.

La esposa de Ortega habla en ese vídeo de cuestiones que explican el éxito de la compañía: "Empezar poco a poco, con pocos recursos y reinvertir en la empresa", "Trabajar mucho", "No tener temor al fracaso", "Hay situaciones en las que o das un giro de noventa grados o cierras", "La riqueza está en no ser convencional"… Afirmaciones todas que congenian con la visión de Ortega, que tuvo un arranque similar al de su mujer. Hijo de ferroviario y de ama de casa, había empezado a trabajar a los 13 años como recadero de una empresa fabricante de camisas en La Coruña. Al ir ascendiendo en esa compañía, fue dándose cuenta de los costes que se añadían innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los vendedores finales. 


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Con esta experiencia, en 1963 puso en marcha Confecciones Goa (acrónimo con su nombre y apellidos al revés) para fabricar productos como, por ejemplo, batas. La búsqueda del modo de mejorar la relación fabricación/ venta al por menor le llevó a integrar toda la cadena vertical, desde la fabricación a la venta al por menor, para poder controlarlas. Así fue como llegó la primera tienda de Zara, en la calle Juan Flórez de A Coruña, la mejor calle comercial de la ciudad, en 1975. Desde sus comienzos, Zara se posicionó como una tienda que vendía ropa de moda de calidad media a precios asequibles. Y desde entonces, Ortega no ha dejado de ir todos los días a la tienda, y ha ido viendo un crecimiento espectacular. Si en el año 2002 la compañía facturaba 3.200 millones de euros y la subida en Bolsa convertía a Ortega en el hombre más rico de España, en 2018 los ingresos se han situado en más de 26.000 millones de euros y su fundador está entre los hombres más ricos del mundo.

Estudiar el caso Inditex es algo obligatorio en las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo. En ellas se habla de todos los componentes y atributos de su fórmula de éxito: el modelo just-in-time (JIT), el total quality management (TQM), el estar centrado en el cliente, la moda rápida, el pull-reactivo a la demanda, etc. Pero a algunos expertos del sector de la moda les gusta ir más allá de lo ampliamente publicado: "Hay elementos clave que nunca pueden recoger los casos de negocio, y eso son los asuntos internos, la interacción humana, el buen que-hacer diario, el espíritu, la entrega a una causa, el 'Q factor' (factor de calidad); en otras palabras, los intangibles de cada empresa. Esa es la causa real del éxito logrado: sus líderes y los equipos humanos, más allá de si han sido early adopters o pioneros en el uso de técnicas y métodos avanzados hasta entonces no utilizados o adaptados al mundo de la moda.", señala Víctor Suárez, profesor de ISEM Fashion Business School, director de Neonohow y ex directivo de compañías como Sfera o Cortefiel. Suárez supone que, en ese sentido, los actores principales de esta historia de éxito conocerán pormenores que nunca saldrán a la luz. Son estos pormenores los que hacen exitosa una empresa y a su vez pueden destruirla. 


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En su opinión, el modus operandi nace del estilo de liderazgo particular ejercido por parte de Amancio Ortega con sus reportes directos: "Un estilo claramente y decididamente anglosajón en comparación con la mayoría de empresas españolas. Él otorga la autonomía y autoridad que sean necesarias con la condición de que se produzcan resultados superiores de forma sostenible: ni más, ni menos". La piedra angular de esta obra maestra está puesta por Amancio Ortega, sinduda alguna. Con el tiempo, se produce la triada perfecta. Primero, un visionario y experto en producto: Amancio Ortega. Después, un gurú de la economía aplicada: José María Castellano. Y actualmente, un genio de las finanzas aplicadas: Pablo Isla. "Cada uno de ellos ha jugado un papel fundamental en tres etapas diferenciadas del ciclo de vida de Inditex, al que sin duda podemos denominar y proclamar como el modelo 'best-in-class' de la industria, admirado y envidiado a partes iguales", afirma Suárez. "Cada una de estas tres personas ha sido clave para que, llegados a esos puntos críticos de inflexión estratégica por los que transita toda empresa, pudieran ser superados con matrícula de honor", añade.

Por tanto, tres fases y dos puntos de inflexión estratégica, según Suárez. Primera: desarrollo de un producto de calidad contrastada a precios muy competitivos. Segunda: la aplicación de las mejores prácticas (como un 'early adopter' en la industria del retailing de moda) del modelo industrial de Toyota, el modelo operativo de Walmart y la incorporación de la filosofía de Deming en cuanto a mejora continua. Tercera: el énfasis que hacen en la generación creciente de Operating Cash-flow (flujo de efectivo operativo: entre cuatro y cinco veces superior al de sus competidores) y en el net Working Capital (fondo de maniobra) negativo. Todo esto, con unas existencias o stocks (el activo mayor en el balance de un retailer) inferiores (porcentualmente) a sus competidores. "Cada uno de los tres actores principales mencionados y sus equipos de trabajo son responsables de esta hazaña hercúlea. Mientras, sus clientes visitan sus tiendas de media más de 13 veces al año, ¡una vez cada 20 días!", indica Suárez.

Ortega, sin duda, ha sabido darse cuenta en cada momento de lo que necesitaba, y ha sido capaz de encontrar a la persona adecuada para llevarlo a cabo. Un buen ejemplo es el inicio de su relación profesional con José María Castellano. Ortega era un gran aficionado a los aparatos, y en 1976 tenía su propio ordenador para gestionar las operaciones de sus cuatro fábricas y dos tiendas. Su interés por la tecnología le puso en contacto con Castellano, que tenía un doctorado en Empresariales y había sido, entre otras cosas, director de sistemas de información de Aegon entre 1968 y 1974. En 1985 se incorporó como vicepresidente del Consejo de Administración. Bajo la dirección de Ortega y Castellano, Zara continuó su despliegue nacional en los años 80. 

Al final de la década, empezó a salir al exterior. En esa época Inditex realizó inversiones importantes en logística de fabricación y en tecnologías de la información. Entre ellas se incluía una cooperación con Toyota para establecer sistemas de fabricación just in time (justo a tiempo), que incluyó un almacén de 130.000 metros cuadrados en Arteixo, cerca de la sede central de la compañía en La Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas. Durante el tiempo en el que estuvo Castellano, el centro corporativo se configuró en un controlador estratégico de la compañía: establecía la estrategia de negocio de las cadenas individuales y controlaba sus resultados. La capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basado en sistemas estandarizados de información que se centraban en el crecimiento de las ventas, el margen del ebit y la rentabilidad del capital empleado. Castellano, como consejero delegado, examinaba los indicadores clave una vez por semana; sus subordinados lo hacían a diario. Sin duda, esta visión aportó gran parte del desarrollo de Inditex en estos años.

La innovación ha sido claramente una de las características clave de Amancio Ortega como empresario. Si pensamos en su aportación a España, ¿con qué creen los expertos que podríamos quedarnos? "Todo lo tangible conocido y los intangibles. Aparte de una plataforma o modelo de negocio a emular, un estilo de trabajo, vocación y dedicación plena. El ejemplo de un hombre, una de las personas más ricas del planeta, que sigue revisando y tocando producto día sí y día no como si estuviera en sus inicios, gestionando como si se tratara de su primera tienda", estima Víctor Suárez.

¿Podríamos hablar de algún fracaso? "Los desconozco. Lo que sí sé es que es una empresa que practica activamente la mejora continua; se equivoca, pero rectifica inmediatamente. Y así pasa más inadvertido. Los ejemplos de empresas que lo hacen son Inditex, Mercadona y Walmart".

Como recoge un caso del IESE, Zara se posicionó como una cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidadprecio en prendas y accesorios de diseño en tiendas atractivas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. La compañía ha sabido hacer evolucionar este modelo con mucho trabajo y estrategias de mucho sentido común, como el hecho de que los diseñadores no dejaran de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas con los gerentes de las tiendas. "Basándose en información sobre potencial de ventas, transmitían repetidamente pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Se producían alrededor de 11.000 artículos distintos durante el año, frente a los 2.000-4.000 de los competidores clave", apuntan desde la escuela de negocios. La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. "En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener los artículos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación", indican. Mucho trabajo duro para satisfacer al cliente que ha tenido sus consecuencias positivas.




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