Horacio Barbeito, CEO de la cadena Walmart, dijo a Infobae que la iniciativa fue una "herramienta exitosa" en el corto plazo, pero que las empresas necesitan operar a más bajo costo para competir a largo plazo. La primera sucursal llegó a la Argentina en 1995 y se instaló en Avellaneda. Desde aquel entonces, Walmart abrió más de 100 tiendas en 22 provincias y se posicionó con 12.000 empleados en todo el país. Pero las últimas dos décadas no fueron iguales. Horacio Barbeito, presidente y CEO de Walmart Argentina, aseguró que los 10 primeros años fueron de aprendizaje, y la segunda parte se destacó por un "gran crecimiento".
Si bien durante el 2014 el consumo en supermercados sufrió la primera caída en los últimos 12 años, Barbeito aseguró que Walmart atravesó un año que le permitió crecer "más o menos al ritmo de la inflación". "Tuvimos vientos en contra en términos de algunas presiones en los consumidores en su ingreso real, pero nuestros planes comerciales y nuestro liderazgo en precio nos permitió tener un año bueno", destacó el ejecutivo. El Black Friday y una fuerte apuesta al e-commerce son las dos herramientas que más destaca del año pasado. Y ante todo, marcó una clara diferencia entre el corto y el largo plazo en términos del programa Precios Cuidados, que llegó de la mano del ministro Axel Kicillof y en enero se lanzó la quinta etapa. "La comunicación de la iniciativa ha sido exitosa", dijo. Y agregó: "Nosotros creemos que lo que mantiene los precios cuidados es el fomento a la inversión".
JdR: ¿Qué balance realiza de los últimos 10 años de la empresa en el país?
HB: La llegada de Walmart a la Argentina hace 20 años hizo mucho ruido, porque venía el principal retailer del mundo. Nuestro principal competidor, Carrefour, tenía los hipermercados que más vendían en el mundo en la Argentina, tenía poca competencia y vendía todo en efectivo. Nosotros vinimos a generar competencia para bajar los costos de vida de los consumidores. Hasta que le encontramos la vuelta al consumidor argentino, los primeros 10 años fueron de mucho aprendizaje.
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| "Creemos que tiene que haber más innovación por parte de los proveedores para subsistir de forma más saludable" |
HB: Nos encontró con gran crecimiento, pasando los 10.000 empleados y exportando argentinos al mundo. En la primera etapa teníamos muchos expatriados que nos enseñaban cómo operaba Walmart en el mundo, y en esta segunda etapa somos un equipo 100% argentino con más de 20 argentinos en posiciones de liderazgo en mercados del mundo.
JdR: Los mercados de cercanía fueron los que más crecieron durante los últimos años, y Carrefour respondió con la apertura de tiendas Express. ¿Ustedes planean captar ese consumo en el futuro?
HB: El consumidor tiene diferentes opciones en diferentes canales. El mayor crecimiento que se dio en el canal de cercanía se dio por un cambio de hábito de consumo, porque se valora más el tiempo, pero también hay una realidad en la Argentina: se perdió la diferenciación entre canales. Muchos proveedores no lanzaron la cantidad de productos que antes diferenciaba un formato de abastecimiento versus el de cercanía. Creemos que tiene que haber más innovación por parte de los proveedores para subsistir de forma más saludable, pero es verdad que las tiendas grandes se van a rejuvenecer y compactar. Creemos que va a haber buen crecimiento en los canales grandes y chicos, y el futuro es el e-commerce.
JdR: Un relevamiento privado evidenció que el 2014 finalizó con una caída del consumo en supermercados después de 12 años. ¿Cómo les afectó ese retroceso?
HB: En cantidades, el cliente migró a segundas marcas y a marcas propias; y eso nos encontró bien posicionados. Changomas, que es nuestro formato para el consumidor emergente, ya pesa más en la compañía porque hemos focalizado allí el crecimiento. El formato del hipermercado está con dificultades en todo el mundo, y se compensó con el formato Changomas. Por eso, terminamos un poco mejor de lo que dice el mercado.
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| "Lo que mantiene los precios cuidados es el fomento a la inversión al consumo" |
HB: Como somos una empresa pública que cotiza en Estados Unidos mantenemos este dato privado, pero hemos tenido un ratio de crecimiento positivo en el país.
JdR: ¿Pero la empresa pudo facturar por encima de la inflación?
HB: Crecimos más o menos en línea con la inflación, no ha sido un año de crecimiento como los anteriores, pero tampoco fue malo. Tuvimos algunos vientos en contra en términos de algunas presiones que han tenido los consumidores en su ingreso real, pero nuestros planes comerciales y nuestro liderazgo en precio nos permitió tener un año bueno.
JdR: ¿Cree que la presión sobre el salario real de los consumidores se repetirá en 2015?
HB: Este año estará en línea con el 2014. El aumento de la nafta había pegado bastante al consumidor, pero este año está más estable e incluso hay una cierta reducción. Creo que habrá algunos vientos a favor y otros en contra, y en definitiva el 2015 será muy similar al año pasado. Nosotros queremos enfocarnos en el cliente y no en la coyuntura.
JdR: ¿Qué balance realiza sobre la política oficial de Precios Cuidados?
HB: Fue una campaña exitosa. Precios Cuidados hoy prácticamente es una marca: el 70% de los clientes han probado o buscado un producto de Precios Cuidados en una visita al supermercado. La comunicación de la iniciativa ha sido exitosa.
JdR: ¿Es sostenible en el tiempo para resolver la inflación?
HB: Lo que mantiene los precios cuidados es el fomento a la inversión, al consumo. Hay que ayudar a las empresas a operar a más bajo costo para poder arriesgarse y lanzar nuevos productos, generar competencia en las góndolas. Como herramienta de corto plazo, dándole un vehículo al consumidor para acceder a productos a precios competitivos, fue exitosa. Pero el largo plazo tiene que venir de la mano de la inversión.
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