Poco después de que Carlos Tavares se convirtiera hace un año en el presidente ejecutivo del fabricante de autos francés PSA Peugeot Citröen, ordenó a los empleados no a trabajar más duro, sino a hacerlo de forma más inteligente. Tavares llegó a Peugeot tras su abrupta renuncia a la dirección de operaciones de Renault SA y una inusual declaración pública sobre su frustración de esperar a que su jefe, el brasileño Carlos Ghosn, se jubilara. De inmediato, recortó costos, al reducir la cantidad de autos que produce Peugeot y la fuerza laboral. Desde entonces, la empresa parece haber dado un giro, y la división de autos ha generado una ganancia operativa por primera vez en tres años. Este año, su acción ha subido 53%.
“Había desorganización. La gente estaba trabajando como loca, pero los métodos no eran adecuados”, afirmó el ejecutivo portugués, ex piloto de pruebas de autos de carrera de 56 años. Los empleados, desde los que estaban en las fábricas hasta los equipos de venta, no contaban con puntos de referencia adecuados, y se desperdiciaba mucho esfuerzo mientras la empresa se quedaba rezagada frente a la competencia, apuntó.
Sin embargo, al fabricante de autos aún le queda mucho por hacer. El año pasado registró una pérdida neta y los márgenes de ganancias son menores que los de sus rivales. Y, como otras automotrices tradicionales, enfrenta la perturbadora amenaza de los gigantes tecnológicos, como Google Inc. y Apple Inc.
Tavares habló recientemente con The Wall Street Journalsobre la reducción de costos y cómo crecer hacia el futuro en un mercado de autos europeo saturado. A continuación, fragmentos editados:
WSJ: ¿Cuál es su panorama del mercado de autos europeo?
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| "Reestructuramos a fondo sin perder crecimiento en el volumen" |
WSJ: Cuando llegó a la empresa, ¿qué consideró que debía cambiar?
Tavares: Había una falta de puntos de referencia, lo que estaba creando cierta ceguera. En algunas áreas, como administración de inventario, gestión de precios netos, y eficiencia de manufactura, había grandes contrastes con el resto de la industria. La compañía estaba mejorando, año tras año, pero los avances se encontraban por debajo del ritmo de la industria. Estábamos retrocediendo.
WSJ: ¿Nos podría dar un ejemplo?
CT: El Peugeot 308 fue el Auto del Año en Europa en 2014. Sin embargo, el auto estaba siendo descontado a un nivel que no concordaba con la calidad de autos similares y comparado con nuestros competidores alemanes. No había un motivo por el que no podíamos tener un precio más alto. Había una falta de confianza en nuestra capacidad.
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| "Vendimos 120.000 autos adicionales. Nuestro progreso fue de un crecimiento de 32% en China y 8% en volumen en Europa" |
CT: La mayoría fue desperdicio. En las plantas, mejoramos la calidad de la línea de ensamblaje, mejoramos la logística interna, (reduciendo el tamaños de) las instalaciones para tener menores costos de energía.
Consistió en dar poder a la gente para que tomara las decisiones correctas. Si le digo al gerente de una planta que puede (reducir) su planta, vender parte de la tierra y reinvertir ese dinero en nuevos equipos, me me mirará y estará sorprendido. Nadie le había dicho que podía hacer eso. Esa es la autonomía que estamos intentando darle a nuestra gente.
WSJ: ¿Qué fábricas necesitaban mejorar más?
CT: La mayoría de nuestras plantas europeas. Tienen entre 30 y 50 años. En ese entonces, las plantas eran grandes, grandes, grandes. Ahora, en algunos casos, es mejor que sean compactas y eficientes.
WSJ: Los niveles de inventario de Peugeot descendieron significativamente. ¿Cómo los redujo?
CT: Materias primas, bienes semiproducidos, autos completos, incluso repuestos. Reducimos 1.600 millones de euros (US$1.700 millones) del inventario, sin ningún impacto en el negocio. Si tiene dos plantas a 80 kilómetros de distancia entre ellas, no tiene que duplicar todos los repuestos para el equipamiento. Puede usar uno y enviarlo a la otra planta si lo necesitan. Se trata de tener sentido común.
WSJ: Algunos analistas elogiaron la reducción de costos pero expresaron preocupaciones sobre el crecimiento de los ingresos. ¿Cómo responde a esas críticas?
CT: Sería injusto decir que no crecimos. Nuestros volúmenes aumentaron 4,3% en 2014. Vendimos 120.000 autos adicionales. Nuestro progreso fue de un crecimiento de 32% en China y 8% en volumen en Europa. Reestructuramos a fondo sin perder crecimiento en el volumen. Hay un enorme exceso de capacidad en Europa, que ha destruido nuestra influencia sobre los precios, El crecimiento se puede generar a costa de las ganancias, pero si no hay ganancias recurrentes, no hay futuro.
Muchas personas ven las mejoras en las ventas como algo más importante que la rentabilidad. Pero nosotros no somos una startup. Hay alrededor de 200.000 empleados. Es una empresa de tres millones de autos. Es un equilibrio delicado en los estados financieros. Crecimiento, sí, pero sólo si es rentable.
WSJ: ¿En qué estado se encuentra Peugeot en su desarrollo de vehículos autónomos y cuán grande es la amenaza competitiva de Google, u otras empresas tecnológicas, en el negocio de los autos?
CT: Considero el manejo automatizado algo muy importante. Las empresas tecnológicas pronto se darán cuenta de que el costo de entrada a la industria automotriz es extremadamente alto. No se trata sólo de inversiones intensivas, sino de la acumulación de experiencia. En algún punto en el tiempo, se percatarán de que es mejor colaborar con los fabricantes de autos.
WSJ: ¿Está trabajando con Google o Apple ahora?
CT: No tenemos discusiones con ellos en este momento. Pero no quiere decir que no lo haremos algún día.
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