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miércoles, 26 de julio de 2017

No están para ayudar o salvar empresas, los fondos activistas ofrecen "Susto o Muerte"



  • Hay enfrentamientos abiertos entre los activistas y el equipo directivo de grandes firmas, como son el fondo Elliott contra Berkshire, Cevian contra Ericsson o Greenlight contra General Motors
  • Amazon no está interesada en las tiendas, no quiere establecimientos, sino fijar un enlace esclavizado que le permita vender productos frescos y entregarlos con la rapidez precisa.


Barry Rosenstein, el fundador de Jana Partners. (Brendan McDermid / Reuters)


ESTADOS UNIDOS.- El fondo activista Jana Partners compró el 8,8% de la cadena de alimentación Whole Foods a principios de abril por 794,5 millones de dólares. Poco más de dos meses después, las vendió por 1.090 millones, logrando un beneficio de 298,1 millones, con un rendimiento del 38%. Una jugada redonda. En apenas 60 días salió de la compañía con casi 300 kilos bajo el brazo gracias a una operación que nadie quería en la firma. ¿Cómo lo hizo? ¿Creando valor? No. Simplemente torciendo el brazo al equipo directivo.

Jana Partners, un hedge fund creado y dirigido por Barry Rosenstein, es uno de esos fondos activistas que han vuelto a estar de moda. Ahora que otras áreas de la inversión tienen peor aspecto, hay un pequeño auge del 'activismo' financiero. Su forma de operar consiste en adquirir una pequeña parte de las acciones de una compañía, normalmente en aquellas cuya composición accionarial está fragmentada, con el objetivo de asegurarse un espacio de influencia (no es inusual que entren en el consejo de administración) en las decisiones de la firma. Una vez que han adquirido esa posición, tratan de forzar cambios en la estrategia de la empresa, de modos muy diversos: intentan que las retribuciones del consejo o de los directivos disminuyan, presionan para que la compañía se venda o se fusione, tratan de deshacerse de partes del grupo que tienen un buen valor de mercado, o abogan por una reducción sustancial de costes.

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Hay enfrentamientos abiertos entre los activistas y el equipo directivo de grandes firmas, como son el fondo Elliott contra Berkshire, Cevian contra Ericsson o Greenlight contra General Motors

En los últimos tiempos, este tipo de fondos han propiciado o impedido fusiones, han frenado o impulsado operaciones de venta o han conseguido que las recompras de acciones se disparen. En la actualidad hay significativos enfrentamientos abiertos entre los activistas y el equipo directivo de grandes firmas, como son el fondo Elliott, dirigido por Paul Singer, contra el Berkshire de Warren Buffett, Cevian contra Ericsson, Greenlight contra General Motors, Third Point contra Nestlé o Barrington contra Avon.
Populismo financiero

Esta clase de fondos gozan de cierta reputación en el entorno financiero ya que fomentan el buen gobierno corporativo, presionan para que la firma tome mejores decisiones y sea más eficiente, y sobre todo, porque pueden ser importantes catalizadores del cambio en aquellas compañías que se han anquilosado. Podrían ser todo esto, pero no suelen serlo. Son más bien una versión de la peor acepción del término populista: dicen defender la eficiencia, la claridad, el mercado y demás, pero sólo están buscando un fin, conseguir rentabilidad. Desde luego, la acción de este clase de inversores podría servir para las finalidades que dicen defender, pero la realidad es otra. Si la sintetizamos, no es más que esto: toma el dinero y corre.

El cortoplacismo que promueven, a menudo ciego, se convierte en un simple modo de redistribución de lo existente de modo que les enriquezca

En realidad, el crecimiento de los fondos activistas se basa en la necesidad de los inversores de seguir alimentando su máquina, y dado que no aparecen a la vista oportunidades sólidas están presionando a las empresas para que aumenten la parte de los ingresos destinada a satisfacer a los accionistas. Es decir, si no existen grandes perspectivas de crecimiento, mejor forzar a los equipos directivos a que repartan lo que hay de forma que los accionistas, de una manera u otra, salgan beneficiados. El cortoplacismo que promueven, a veces ciego, se convierte en un simple modo de redistribución de lo existente de modo que les enriquezca. Pero, para llegar a ese objetivo, hay que dejar de lado el futuro de la empresa, frenando la inversión en investigación y desarrollo, recortando empleos y salarios, presionando más a los proveedores o reduciendo la calidad del bien o del servicio que constituye el objeto de la empresa. Cuando hablamos de corto plazo en estas circunstancias, hablamos de esto. Whole Foods es un buen ejemplo.

El paso último, el que busca Amazon, es sustituir los grandes establecimientos por la venta online. Ahí, Whole Foods no pinta nada

El equipo directivo de WF, una cadena de supermercados que cuenta con 456 locales en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, y ocho millones de clientes (urbanos y de clase media alta) a la semana, no tenía intención alguna de vender la compañía. Pero la entrada de Jana Partners en el accionariado bastó para que en un plazo de dos meses, tras pelear contra las presiones a las que el fondo les sometió, tuvieran que dar su brazo a torcer.

De Main Street a la red

La adquisición de Whole Foods por Amazon es parte de una operación estratégica de la firma de Bezos destinada a entrar en el mercado de los productos frescos. Las ciudades estadounidenses (como las de Occidente en general) han vivido una transición que ha llevado desde los pequeños comercios de Main Street a las cadenas de supermercados y de ahí a la concentración de las ventas en los centros comerciales y en la gran distribución. El paso siguiente, el que busca Amazon, es sustituir a los grandes establecimientos por la venta online. En esa estrategia, es imprescindible para Bezos contar con una red de distribución física: Amazon no está interesada en las tiendas, no quiere establecimientos, sino fijar un enlace que le permita vender productos frescos y entregarlos con la rapidez precisa.

Amazon está desarrollando un sistema de tiendas automatizadas, sin cajeros ni dependientes, en las que los empleados ya no son necesarios

En ese escenario, Whole Foods no pinta nada, salvo ejercer de instrumento mediador hasta que la venta online se consolide. Como ha anunciado el CEO de la firma, John Mackey, el plan más inmediato es la implantación de la tecnología en sus tiendas, “que evolucionarán a pasos agigantados”. Lo que quiere decir, más bien, es que Amazon está desarrollando un sistema de tiendas sin cajeros ni empleados, completamente automatizada, en el que los trabajadores ya no son necesarios.

El único vencedor

Whole Foods tenía un modelo de negocio que le estaba funcionando, un plan salarial satisfactorio y una vinculación clara de la marca con su cliente. Ahora tiene un futuro en el que buena parte de sus trabajadores tendrán que buscar otro empleo y en el que la función última consiste de servir de escalón en las aspiraciones de Amazon para después desvanecerse. No suena bien. Tampoco está claro que la estrategia de Amazon en su intento de abrirse camino en el sector de la distribución de alimentos vaya a tener éxito. Pero lo que sí es evidente es que Jana Partners ha ganado 300 millones en poco más de dos meses. Es el claro vencedor. Lo que está por verse es que, como parece, no sea el único.


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