Manuel del Río es el director ejecutivo de una de esas empresas que sustentan el tejido productivo español de una forma discreta, sin reclamar la atención. La fundó su padre, un hombre entusiasta del que destaca «su espíritu emprendedor, su capacidad para ponerlo en práctica y su visión a largo plazo». El consejo que Manuel del Río más escuchaba de su progenitor era muy sencillo: «¡No os despistéis! Centraros siempre en lo vuestro».
Manuel del Río está al frente de la empresa que fundara su padre en 1964. Es propiedad cien por cien de su madre y sus hermanos. El ejemplo de su progenitor, Manuel del Río Domínguez, está muy presente en su día a día. En 1975, cuando la famosa crisis del petróleo, demostró que las malas situaciones siempre ofrecen oportunidades y empezó a apostar por el exterior. En 2009, cuando se iniciaba la durísima recesión, su sucesor potenció la internacionalización y la diversificación de su catálogo. Recientemente era entrevistado en La Razón por Juan Delgado. Una interesante entrevista que reproducimos a continuación.
LR: ¿Cuál es el secreto de la fuerte presencia exterior de Danosa?
MdR: A los 10 años de que se constituyera la empresa se creó el departamento de Exportación. Por tanto, se trata de una cultura inherente a nuestra naturaleza. A raíz de la crisis, le dimos un gran impulso, pero la internacionalización no se hace de un día para otro.
LR: ¿Se han improvisado muchos procesos de internacionalización en este país?
MdR: Sí. Conozco algunas empresas que han salido fuera y lo han pasado mal porque es mucho más complejo de lo que se cree. Tanto mis hermanos como yo hemos vivido desde pequeños en un ambiente internacional. De hecho, a raíz de la crisis del petróleo de 1975, mi padre no sólo puso sus ojos fuera de nuestras fronteras, sino que montó una filial en Puerto Rico.
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| "El objetivo es ampliar aquellas gamas orientadas a lo que es la envolvente del edificio" |
MdR: Han sido tiempos difíciles y duros. Superamos los primeros años a base de contracción del gasto y de eliminar todo lo superfluo. A partir de ahí apostamos por la internacionalización y la diversificación de productos. Gracias a esta doble estrategia, fuimos recuperando el pulso de las ventas.
LR: La realidad es que, desde 2009, hasta fecha de hoy los resultados han mejorando continuamente.
MdR: Afortunadamente, no hemos tenido pérdidas ninguno. Ha sido clave para afrontar esta situación contar con una estructura financiera sólida. Muchas empresas cometieron el error de realizar inversiones de largo plazo con financiación de corto, por lo que la crisis les cogió descompensados.
LR: ¿Su fuerte expansión hubiera sido posible sin sus frecuentes compras?
MdR: No, pero antes fue el crecimiento orgánico consecuencia de una diversificación fruto de desarrollos propios. Las adquisiciones son más recientes. La primera es de 2012.
LR: Otra de sus claves es la diversificación del producto, ¿qué retos se han marcado?
MdR: El objetivo es ampliar aquellas gamas orientadas a lo que es la envolvente del edificio. Es decir, todos aquellos productos encaminados a dar confort a la edificación. Buscamos fundamentalmente aumentar la calidad de vida de las personas, así como una eficiencia energética.
LR: ¿Tienen muchas esperanzas puestas en la «resurrección» del mercado inmobiliario español?
MdR: Confío en que el nuevo sea más sólido y equilibrado. Antes estaba basado en la cantidad, ahora se debe asentar en la calidad.
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| "A los 10 años de que se constituyera la empresa se creó el departamento de Exportación. Por tanto, se trata de una cultura inherente a nuestra naturaleza" |
MdR: No. Podemos tenerla mayor sobre todo en Francia, Reino Unido y algún país más.
LR: ¿Los nórdicos cierran la puerta a los españoles?
MdR: En nuestro caso es una cuestión de distancia. Somos bastante competitivos hasta el norte de Francia, pero a partir de ese punto el transporte por carretera empieza a penalizar bastante y hay que ser realistas.
LR: ¿Por qué las empresas familiares españolas tienen tan poco tamaño?
MdR: El problema es que no se fomenta la iniciativa empresarial en España y la figura del empresario, hasta hace escasas fechas, estaba denostada.
LR: ¿Qué le da a una compañía como la que dirige su condición de familiar?
MdR: El hecho de que los propietarios seamos mi madre y seis hermanos le da una estabilidad a largo plazo. La gente ve a este tipo de empresas como proyectos con vocación de permanencia.
LR: ¿Están siguiendo alguna estrategia para garantizar la continuidad de la empresa?
MdR: Fundamentalmente, estamos buscando una mayor profesionalización. Trabajamos, desde hace ocho años, para mejorar los órganos de gobierno con un plan de incentivos para todos los directivos con el fin de que puedan participar en el accionariado. Tenemos también firmado un protocolo familiar que contempla las soluciones a las posibles dificultades que puedan surgir en las transiciones generacionales.
LR: ¿Han pensado alguna vez diferenciar la propiedad de la gestión operativa?
MdR: No drásticamente, pero sí se prevé en ese documento el porcentaje de puestos del consejo de administración que debe corresponder a personas ajenas a la familia, así como en el comité de dirección.
LR: ¿Han puesto límites a la entrada de miembros de la familia para trabajar en la empresa?
MdR: Sí. Tienen que haber hecho una carrera superior y trabajado en compañías independientes un mínimos de tres años, y someterse a la evaluación de la comisión de recursos humanos del consejo...
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| "Tenemos también firmado un protocolo familiar que contempla las soluciones a las posibles dificultades que puedan surgir en las transiciones generacionales" |
MdR: Posiblemente dejándola que vuele sola y liberándola de tanta intromisión y regulación públicas. En España las actividades económicas están muy intervenidas por las administraciones. Además, habría que fomentar más la colaboración con las universidades y los centros docentes.
LR: ¿Cuenta España ya con las bases para contar en el futuro con un tejido empresarial más fuerte, dinámico y moderno?
MdR: Soy optimista por naturaleza. España tiene un potencial enorme, basta salir fuera para comprobarlo. Tenemos industrias como la del turismo, a veces denostada increíblemente por nosotros mismos, que ya les gustaría tener a muchos países. Somos demasiado autodestructivos.
Danosa está presente en más de 70 países de todo el mundo, se dedica a la fabricación y comercialización de materiales de construcción relacionados con la envolvente de los edificios, sobre todo impermeabilización, aislamiento térmico y acústico. La visión de futuro siempre ha sido uno de sus rasgos distintivos. Cuenta con un departamento internacional desde 10 años después de su nacimiento. En 1979 saltó el Atlántico y montó su primera filial en Puerto Rico. Dispone de cuatro plantas de fabricación, dos en España, una en Portugal y otra en India, además de filiales en Francia, Reino Unido, Marruecos, México y Colombia. Desde 2012 ha comprado siete empresas.
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