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martes, 5 de abril de 2016

La elite de los empresarios se rejuvenece en España


ESPAÑA.- Con prudencia y ajenas por completo al ruido de cualquier cosa parecida a una revolución. Y sin embargo... se mueven. Con distintos modelos y múltiples especificidades, las grandes empresas españolas han iniciado en el último lustro un proceso de renovación en sus cúpulas directivas y puestos ejecutivos. Es cuestión tanto de tiempo (dieciséis presidentes de los 35 del Ibex aún tienen 65 o más años) como de tiempos, que están cambiando y anticipan modelos de gestión y gobernanza adaptados a la nuevas realidades.

El último episodio en esta lenta pero irrefrenable carrera de relevos se ha producido esta semana con la marcha de César Alierta (70 años) de la presidencia de Telefónica y la llegada al control de mandos de la teleco de José María Álvarez-Pallete (52). El pistoletazo de salida se produjo en 2008, cuando Amancio Ortega, que entonces sumaba 75 años, cedió el puesto de presidente ejecutivo de Inditex a Pablo Isla, que tenía 47. Septiembre de 2014 fue otro mes clave. El fallecimiento de Emilio Botín a los 79 años convertía a su hija, Ana Patricia Botín, que tenía 53, en la máxima responsable ejecutiva del grupo financiero. Solo unos días después Isidoro Álvarez falleció a la misma edad de Botín. Y las llaves de El Corte Inglés también quedaron en familia, ya que el consejo de la empresa eligió a su sobrino, Dimas Gimeno, que accedía al cargo con 39 años. Repsol también ha vivido un proceso de transición. Desde abril del año pasado, el consejero delegado, Josu Jon Imaz (52 años entonces) recibía de Antonio Brufau los galones ejecutivos de la compañía. Eshter Alcocer (FCC), José Manuel Vargas (AENA) e Ismael Clemente (Merlin Properties), nacidos en 1970 y con los 46 todavía sin cumplir, son los presidentes más jóvenes de un Ibex que se siente rejuvenecer.

Precisamente, este último expresaba en una reciente entrevista para el diario ABC su visión sobre las diferencias de estilo de liderazgo en las empresas inmobiliarias tradicionales y las socimis. «Históricamente el negocio inmobiliario se ha ejercido como una mezcla entre promoción residencial e inmobiliario patrimonial. Hoy en día ha quedado separado, como consecuencia de la crisis. También ha cambiado tanto la edad como la capacitación profesional de los gestores actuales. Del empresario inmobiliario tradicional, precisamente por venir del sector residencial, se alababa siempre su visión, su perspicacia. Pero cuando tienes una compañía con 9.000 millones de pasivo, aparte de visión, necesitas saber lo que es un 'swap' y haber ido a la universidad. Había una imagen mesiánica del sector y un cierto culto al líder», explicaba Clemente.

A cuentagotas más que a borbotones, por obligación o con anticipación, es previsible que la fuente del rejuvenecimiento empresarial siga activa en los próximos meses y, tal como ha sucedido hasta ahora, cada uno afrontará el proceso a su manera. «Podemos hablar de tres patrones de conducta en este tipo de relevos generacionales», asegura José Ramón Pin Arboledas, profesor de Economía del IESE y autor del «XI Informe sobre Juntas Generales de Accionistas de las Empresas del Ibex». «Por un lado, el sistema de sucesión de monarquías, en el que la primera preocupación del nuevo monarca es resolver las situación de la corte de la familia. Durante este tiempo, que suele ser corto, se deja en el cargo al primer ministro existente. Se trata de no generar inestabilidad mientras se arreglan los asuntos familiares. Pero una vez resueltos, el monarca cambia al primer ministro y nombra a uno más afín», explica Pin.

El segundo patrón es «la carrera de relevos», en la que el presidente nombra a un consejero delegado que se conoce bien la compañía y poco a poco va delegando en él poderes hasta que el cambio es absoluto. Sería el caso de Telefónica con César Alierta y José María Álvarez-Pallete. «El tercer patrón sería una carrera de caballos al estilo de la de Ben-Hur, en la que sólo puede haber un único vencedor. Son los casos de luchas internas en las que los candidatos que no logran hacerse con el puesto terminan relegados a cargos institucionales, alejados de la gestión, o sencillamente abandonan la compañía», señala Pin.

Ramón Gómez de Olea, sociodirector de RussellReynolds, una compañía dedicada al asesoramiento estratégico a la alta dirección, señala que «los avances en la modernización de los consejos, en la evolución de las comisiones de nombramientos y retribuciones y en la forma de entender y manejar el gobierno corporativo provocarán que en España cada vez veamos relevos mejor hechos, más estructurados y más anticipados en el tiempo». Gómez de Olea considera que la sucesión en Teléfonica e Inditex o la transición tranquila vivida recientemente en Red Eléctrica, con el nombramiento de Juan Lasala como consejero ejecutivo de la compañía, son ejemplos de «buena transición de libro».

«Insistimos mucho a las compañías, a los consejos, en que establezcan protocolos de sucesión, no para casos de contingencia como es el caso de que fallezca un presidente, sino para estar preparados para entender el talento interno y tener controlado el externo. A la gente de dentro hay que darles la exposición que necesitan para, en el momento en que sean ascendidos a ese rol , sean capaces de ejercerlo. Siempre tiene que haber dos o tres candidatos rotando en posiciones de gestión para conocer la empresa de arriba a abajo, y es lo que está empezando a ocurrir en muchas casos», argumenta Gómez de Olea.

«Lo primero que tienes que decidir en un plan de sucesión es si vas a buscar el talento dentro de la casa o lo vas a buscar fuera. Yo siempre he sido más partidario de lo primero, en especial en las empresas de mayor tamaño: apostar por gente que lleva tiempo en la casa, la conoce y ha pasado por distintos puestos», explica Tomás Garicano, director del Centro de Gobierno Corporativo de IE Business School.

La rotación está en marcha, pero no parece que las plantillas de titulares vayan a sufrir una convulsión a corto plazo. «El nivel de rotación de las cúpulas de las empresas españolas es mucho más bajo que en sus homólogas europeas, a excepción de las compañías familiares, que se rigen por otras motivaciones. En esto influye de manera muy importante el hecho de que el ‘free float’ en nuestras empresas no es influyente. Los pequeños accionistas no votan en las juntas de accionistas, sino en el mercado. Es decir, si están descontentos con la gestión, sencillamente venden sus títulos», dice Pin.

Garicano explica que la clave para conocer la profundidad y el ritmo del cambio estará en que se implante definitivamente un cambio de chic en el gobierno corporativo por el que «se entienda el consejo de administración como un órgano de aprobación, de supervisión y de control». Y eso también anticipa cambios en las estructuras, a la búsqueda de consejeros especializados. Muchas elecciones de consejeros aún tienen componentes de diversidad, financieros o de auditoría, pero, según asegura Gómez de Olea, «cada vez cobran más peso los especialistas en el ámbito digital, mercados internacionales, ámbito macroeconómico, de ciberseguridad... Se buscan personas que sepan y que aporten algo en un campo que ese consejo no tenga cubierto. Gente que pueda cuestionar al CEO y a su equipo en una cuestión muy específica».

El carácter familiar de una buena parte de las grandes empresas españolas es determinante en el inmovilismo de sus cúpulas. «En las cotizadas familiares, el governance debería ser independiente y tendría que facilitar que la comisión de nombramientos fuera la garante en el plan de sucesión del primer ejecutivo. Pero claramente en España aún no estamos en esa situación», explica Gómez de Olea. A pesar de que los consejeros independientes ya no son un hecho insólito en las compañías familiares no cotizadas, la transición planificada de la sucesión es aquí aún más complicada.

Los expertos coinciden en que el proceso de digitalización, realidad inaplazable y mantra reiterado, puede ejercer de acelerante en el proceso de renovación de las élites directivas. Gómez de Olea cree que puede ser un factor importante, pero quizás no el «driver» directo en el caso de los primeros espadas. Y pone de ejemplo a Alierta y Francisco González, dos ejecutivos que han transformando sus empresas para colocarlas en la vanguardia de la revolución tecnológica sin ser en absoluto expertos. «Han tenido la capacidad de poner la visión encima de la mesa y de articularla. No es necesario ser un especialista, basta con conseguir un equipo que te pueda ayudar», argumenta.

La nueva savia ya ha llegado a las empresas españolas y asciende con fuerza en las estructuras de poder, pero parece difícil que los nuevos líderes ostenten su cargo durante décadas, como han hecho muchos de sus predecesores. «Los nuevos ejecutivos estarán en sus cargos entre cinco y diez años, no más. En las circunstancias actuales, muy turbulentas en todos los sentidos, es muy difícil que una persona pueda estar al frente de una gran empresa durante más tiempo», asegura Pin Arboledas.

El profesor del IESE sí cree que la revolución digital será determinante en esa caducidad acelerada. No hablamos únicamente de las tensiones políticas o financieras, sino también de las tecnológicas, que van a imponer unas nuevas reglas de juego a las que habrá que adaptarse», concluye. Algo se mueve, y lo seguirá haciendo, en la cima de las gran empresa española.

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